Barcelona, 20 de setiembre del 2023.- La prestigiosa revista económica Harvard Business Review (HBR) ha publicado un análisis sobre si: «Es hora de un nuevo modelo para la gestión de operaciones». Un proceso tecnológico con estas claves:
La revista HBR estima las consecuencias de una Pandemia Mundial, parón económico, para replantearse procedimientos en cualquier tipo de empresa:
Hay que optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se hagan.
Por ejemplo, las decisiones estratégicas con implicaciones multifuncionales o entre empresas e impactos a largo plazo, como la asignación de capital, la reubicación de una fábrica, el rediseño de un producto o la entrada en un nuevo mercado, son las mejores para aquellos que pueden centrarse en el panorama general y en un horizonte más amplio. La responsabilidad de las decisiones más tácticas, en el abastecimiento, la logística, la fabricación y la distribución, se impulsa en otras partes de la organización hasta el punto más lógico, es decir, «donde el caucho se encuentra con el camino».
Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio de que las cuestiones sociales y políticas deben tratarse a nivel más inmediato o local que sea consistente con su resolución. En las operaciones, esto significa, por ejemplo, lo más cerca posible de donde se asignan las materias primas como insumos, dónde se fabrican los productos y donde se envían los productos terminados desde la fábrica al centro de distribución, puntos donde reside la información más precisa y relevante necesaria para tomar las mejores decisiones. Dispersar la toma de decisiones de las operaciones de esta manera es clave para la capacidad de una empresa para responder de forma rápida y adecuada a las interrupciones y cambios en el entorno empresarial.
Este es un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y disparar. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para que se desvíen del plan o objetivos existentes si las condiciones han cambiado. Los operadores que solían buscar instrucciones y dirección a sus jefes deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad y una rendición de cuentas mucho mayores por lo que sucede en la empresa. Con las interrupciones llegando tan rápido, no hay tiempo para escalar los problemas para obtener orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos y cuándo y dónde deben buscar apoyo.
Hacer que este modelo funcione requiere cuatro facilitadores vitales. Cada uno de estos debe estar en su lugar para que los líderes y operadores adopten sus nuevas funciones y las ejecuten al más alto nivel. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.
1. confianza
La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a las que están delegando la toma de decisiones son capaces de tomar, y tomarán, las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben entender qué problemas escalar y cómo. También deben confiar en que cuando se encuentren en problemas, no se hayan metido en el bloque de la picada por tomar una decisión audaz de cambiar los planes cuando las señales les dijeran que era lo correcto.
2. Talento
Dar a la gente la libertad de tomar decisiones y actuar no es suficiente. Para que las personas se sientan cómodas tomando decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o que no hayan tenido) antes. Estos incluyen el pensamiento analítico, la inteligencia de mercado contemporánea, la experiencia digital y de datos, la lógica y el razonamiento, y las habilidades interpersonales como las comunicaciones interpersonales, y la capacidad de defender de manera convincente las decisiones de uno. Por lo tanto, un sólido esfuerzo de educación y aprendizaje debe acompañar al empoderamiento de la toma de decisiones.
3. Transparencia
Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que está sucediendo en su organización y con su gente, mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, la claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que la empresa desea, es fundamental.
4. tecnología
La tecnología proporciona transparencia: permite a una empresa reunir y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de IA pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones a todos los niveles, actuando como entrenador o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por su cuenta con la supervisión de los humanos. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito con sus nuevas responsabilidades.
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